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      管理創新

      NEWS

      大型民營企業母子管控績效考核體系建設

          來源: 浙江榮盛控股集團有限公司         發布時間: 2016-12-14
         

      浙江榮盛控股集團有限公司(以下簡稱“榮盛”或“集團”)是一家以石化、聚酯、紡絲、加彈為主業,煤化工、房地產、貿易等為輔業的投資控股企業,下轄榮盛石化股份有限公司、寧波聯合集團股份有限公司等幾十家子公司。

      一、母子管控績效考核體系建設背景

      (一)適應國內外市場競爭和企業轉型需要

      2013年以來,榮盛受宏觀經濟環境影響主要表現在五個方面:一是大宗原料波動劇烈;二是內外銷形勢嚴峻;三是融資成本增加;四是人力成本攀升;五是企業效益下滑。榮盛正尋求產業、產品、管理上的創新從而實現轉型升級。

      (二)符合榮盛多地區、多領域管控需要

      “十二五”期間榮盛已形成芳烴—PTA—聚酯—滌綸長絲和薄膜多元化產業鏈,遍布海南、大連、寧波、杭州、紹興等地區。直線管控至各部門不僅受產業和地域限制不易操作,而且需要大量人力、物力、財力。為此,建立一套以母子管控為導向的績效考核體系,以期強化榮盛多地區、多領域的統一管理。

      (三)完善榮盛績效考核體系的需要

      榮盛早期建立的以部門為單位分散型績效考核體系,暴露出弊端:一是產業鏈不斷延伸,對新項目的績效考核未能及時納入;二是對成本、效益管控相對薄弱;三是考核主體、目標分散,集團整體戰略、團隊理念削弱;四是績效考核權重設置單一,績效考核成績與員工薪資掛鉤較少;五是母公司直線考核至各部門,削弱了各子公司、各中心層面內部管控的主動性和靈活性。如何持續改進績效考核體系,需要采取更加科學規范的手段,實現績效管理科學、高效運行。

      二、母子管控績效考核體系建設的內涵和主要做法

      母子管控績效考核體系(以下簡稱“績效考核體系”)建設的內涵是:母公司轉變以部門為單位分散型的考核方式,采用以公司、中心為單位的集中型考核方式,圍繞集團發展戰略、年度經營目標和“大質量”理念,從全局性上設置經營業績、人力資源、安全環保、現場評估、稽查五大考核方案,加大與員工薪資掛鉤的比重;各子公司、各中心根據母公司績效考核目標自行制定下屬部門、班組、員工績效考核細則;主要做法如下:

      (一)基于集團戰略,明確建設原則

      201311月,集團決策層基于集團發展戰略決定以公司、中心為單位集中型考核,并確立了五項原則:一、戰略導向原則;二、抓關鍵原則;三、可操作性原則;四、公平原則;五、動態調整原則。

      (二)遵循建設思路,成立績效考核辦公室

      同年12月成立了以董事長為首的績效考核領導小組,下設績效考核辦公室,選調總裁顧問、外籍專家,人力資源、財務、生產等中層以上人員,專門負責績效考核體系框架的搭建、考核方案的規劃、考核項目的設定等工作。

      (三)梳理構架、職責,為績效考核體系建設鋪路

      統籌謀劃組織架構:第一,分層設置,以公司、中心為單位,下設各部門的形式搭建組織架構;第二,將職能相同部門吸收合并。根據組織架構,人力資源部牽頭組織各子公司、各中心對部門職能進行梳理和描述,修編定崗定編、《員工崗位說明書》等工作。

      (四)運用復合型方法,搭建績效考核體系

      以下重點介紹各子公司、各中心層面績效考核體系建設:

      1.設計績效考核框架

      績效考核辦公室運用SWOT分析法和BSC分析法最終決定績效考核體系框架由經營業績、人力資源、安全環保、現場評估和稽查考核組成。

      2.設立績效考核項目

      在績效考核體系框架基礎上,績效考核辦公室利用魚骨分析圖、頭腦風暴法等尋找集團KSF。然后,對集團KSF梳理并確定績效考核項目。

      3.提煉績效考核指標和目標值

      績效考核辦公室進一步利用魚骨圖、頭腦風暴等方法提煉出五大績效考核項目下屬的績效考核指標和考核方法。

      4.明確績效考核權重

      績效考核辦公室經討論決定采用加權累計方式計算各子公司、各中心績效考核成績,同時運用頭腦風暴法和專家打分法結合各子公司、各中心職能、工作側重點及難度,設置各子公司、各中心權重。

      5.確立與員工薪資掛鉤方案

      通過討論決定將各子公司、各中心管理技術人員年薪的50%、一線員工的特殊津貼與各自公司、中心績效考核成績掛鉤。

      母公司核算出各子公司、各中心考核金額總額,各子公司、各中心在母公司考核額度內,按照下屬部門、班組、員工的考核成績,核算出內部的年薪或特殊津貼分配方案。

      (五)積極主動宣貫,掃清實施障礙

      對中層以上人員與其進行充分溝通,把績效考核體系建設思路、理念進行宣貫;對管理技術人員組織進行專項培訓;對一線員工運用內部網站、企業報等對其進行宣貫。

      (六)明確方案和分工,確??己藢嵤┯行?SPAN lang=EN-US>

      集團明確經營業績、人力資源、安全環保核、稽查考核分別由企管部、人力資源部、集團辦公室、稽查部負責;現場評估方案由董事長、各分管領導和部門負責人進行系統評定。

      (七)建立申訴、調整機制,形成持續改進

      各方案績效考核成績后,各子公司、各中心可向相關考核主管部門進行咨詢,考核主管部門需在3個工作日內完成回復。每年績效考核辦公室定期對各績效考核方案進行系統性的審查和評判,對不符合情況進行修訂。

      三、母子管控績效考核體系建設取得的效果

      (一)提高公司總體績效

      1.產品質量逐步改進,研發能力不斷加強

      2014年新績效考核體系實施以來,產品質量得到了較大提升。除此之外,研發生產了DTY AAA級產品市場定價比AA級產品高4001000/噸,給公司帶來不少利潤。

      2.各類消耗持續下降,產品成本大幅降低

      通過績效考核體系的運行管控,各類消耗持續下降,產品成本明顯降低。

      (二)工作積極性、團隊意識、顧客滿意度顯著提升

      績效考核體系將公司戰略、經營目標等與全體員工的崗位考核、薪資掛鉤,使員工工作意愿、工作態度、工作積極性得到了明顯的提升,團隊意識和團隊凝聚力得到了明顯加強。客戶對榮盛的滿意度也逐年提高,據統計,2013年—2015年顧客滿意度分別為93.62%、94.23%95.07%。

      (主要內容略)

       

       

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